이동우의 북세미나

저는 경영자입니다.
많이 배우지도 못했고, 장점이 많은 것은 아니지만..
누군가 저에게 장점 하나를 꼽으라면 저는 서슴없이 "약속시간 잘 지키는 것"이라고
이거 하나쯤은 자신있게 이야기할 수 있을 것 같습니다.

제가 늘 이런 부분에서는 잘 지킨다는 것을 우리회사 직원들도 알고 있기 때문에
예를들어 제가 2시쯤 외근나간다고 하면 웬만해서는
직원들도 5분 전에는 스탠바이 상태랍니다.
그리고 약속시간 10분 전에는 항상 도착해 있고
길이 막힐 것 같다고 하면 무조건 지하철 또는 버스..
예외도 있습니다.
많이 막힐 것 같은데, 촬영장비가 많다면 한 2시간 전에 사무실에서 출발하곤 합니다.

그런데 어떤 사람들은 약속시간을 굉장히 잘 지키지 않습니다.
지금도 그런 경우죠.
2시에 만나기로 한 업체가 있는데..
벌써 2시 30분을 넘었습니다.

물론 그럴 수도 있겠구나 생각은 해봅니다만
무엇인가 주고 받아야 하는 관계이거나 영업을 해야하는 관계라면
이야기가 다르겠죠.
무조건 약속시간은 잘 지키고 보아야 한다는 겁니다.

여기서 한가지 주목할 점은 외국인과 우리나라 사람들이 약속시간에 대한
다른 관념을 가지고 있다는 것이죠.
외국인들은 우선 일찍 오는 것을 싫어합니다.
시간관념이 철저해서 약속시간 전에 오면 자기의 시간을 더 빼앗는다고 생각하는거죠.
반면 한국인들은 조금 다릅니다. 늦게 오는 것을 싫어하죠.
늦게 오면 괴씸죄라고 생각한다는 겁니다. 무조건 일찍 와야죠.

그래서 가끔 신문에도 신입사원 면접 때 하루전에 와서
분위기 파악하고 간 사람이 입사했다는 기사를 얼마전에 보았습니다.
그렇게 문화가 다른 겁니다. 참 신기하죠.

글을 적다보니 그 손님이 오셨네요.
정확히 36분 지각하셨습니다.
참.. 어떻게 해야할까요.. 3시엔 또다른 미팅이 기다리고 있는데 말이죠.
난감합니다.

오늘 아침 중앙일보에 난 기사입니다.


황토팩 제조업체 참토원은 22일 “지난해 10월 황토팩 제품에서 중금속이 검출됐다는 KBS의 잘못된 보도 때문에 8개월 만에 회사가 도산할 위기에 처했다”며 KBS와 ‘이영돈 PD의 소비자고발’ 프로그램 제작진을 상대로 200억원의 손해배상 청구 소송을 냈다. KBS에 참토원의 월평균 매출(20억원)의 8개월치 손실분과 위자료 40억원을 배상할 책임이 있다는 것이다.

참토원 부회장인 탤런트 김영애(사진)씨는 “KBS의 오보로 국내 황토팩 시장과 황토산업 전체가 붕괴될 처지”라며 “KBS의 오만하고 미온적인 자세에 대해 끝까지 책임을 묻겠다”고 주장했다. 이번 소송은 지난 8일 서울남부지법이 참토원 측이 낸 정정 및 반론보도 청구 소송에서 원고 승소판결을 내린 데 따른 민사소송이다. 당시 재판부는 “황토팩 가루 중 자석에 반응한 검은 물질은 황토 자체에 포함된 산화철”이라며 “황토팩 제조 과정에서 쇳가루가 유입됐다는 KBS의 보도는 허위”라고 판결했다.

KBS는 지난해 10월 ‘이영돈 PD의 소비자고발’ 프로그램에서 인기 황토팩 제조업체인 참토원 제품에 쇳가루가 섞여 있다고 보도했다. 당시 법원은 참토원이 낸 신청을 받아들여 방영금지 가처분 결정을 내렸지만, KBS는 3회에 걸쳐 보도를 강행해 올해 1월 법원 결정 위반으로 참토원에 3억원을 지급하라는 판결을 받았다.

웹에서는 중앙일보에 낸 기사보다는 짧은 글이 올라왔는데요,
종이신문에는 이에 대한 이영돈 PD의 답변도 실려 있는 부분도 있습니다.

사실, 우리나라에만 있는 용어가 있죠.
"PD저널리즘" 이라고 합니다.
PD가 자신이 가지고 있는 가치관을 가지고 프로그램을 만들 때
우리는 그것을 일종의 저널리즘이라고 합니다.

얼마전 광우병 보도와 관련해서 큰 파란을 불러일으켰던 MBC의 PD수첩에서
정부와 열띤 논쟁을 벌이고 있는 것도 PD 나름대로 가지고 있는 주관과 가치관 때문입니다.

몇일전에도 말씀드렸던 것처럼 방송의 힘은 매우 큽니다.
1차대전을 전후해서 매스미디어의 약한 효과가 있었기는 하지만
현재까지 방송 또는 매스미디어의 힘은 지속적인 증가를 하고 있습니다.

그렇기 때문에 그 누가 사용하는 저널리즘이던지 간에
공정성에 근거해야 한다고 봅니다.

BBC는 이와 관련해서 within impartiality와 between impartiality를 적용시키고 있는데요,
예를들어 한 사안에 대한 A입장을 가진 PD가 만든 프로그램이 있다면
동일한 사안에 대한 B입장, 즉 반대 입장을 가진 PD가 만든 프로그램도 방영한다는 겁니다.
그래야 공정하다는 거죠. 그게 바로 between impartiality라고 합니다.

이렇게 하기 위해서는 의견 다양성을 인정하는 문화풍토가 자리잡아야겠죠.
그리고 표현의 자유와 토론 문화가 자리잡아야 할 것 같습니다.
"공정성" 이야기하다가 너무 멀리갔나요?

하지만 세상의 모든 현상들이 섞어찌개처럼 어울어져서 돌아가는 것처럼
어느 하나의 현상은 더 이상 하나의 현상 풀이로 설명되지 않습니다.

어제는 대학원에서 일종의 debate가 있었는데요,
"성할당고용제"와 "영어상용화"에 대한 팀별 토론이 있었습니다.
하지만 성할당고용제는 여성할당고용제와 초등학교 교사 채용에 논쟁이 되고 있는 "남교사할당고용제"와 뒤섞여서 한때 혼동이 있기도 했습니다.

영어상용화에 대해서는 영어공용화와 각 자치단체들이 추진하는 영어시행특별자치구 등등과의 가치충돌들이 있었습니다.

하나의 개념 또는 현상들도 시간차에 따라서 분화되고 분산되는 현상이 벌어집니다.

(다시 돌아와 제 자리를 잡아보죠.)

방송의 공정성과 관련해서 학계와 실무간의 많은 논쟁이 더욱 거세지는 것 같습니다.
다시 말하지만, 방송의 힘 때문인데요,
앞으로 방송의 힘은 더욱 커질 것으로 볼 때
또 많은 매체들이 생겨나는 것으로 생각할 때
도대체 우리같은 민초들은 어떤 프로그램에서 아이디어와 생활정보를 얻어야 하는가는
매우 중요한 문제인 것 같습니다.

어떤 학자들은 이를 무작정 수용자의 가치판단에 맡기고도 있지만
(현재로서는 현상에 대한 지적과 대안 도출이 힘들 것 같습니다)
그렇다고 수용자에게만 모든 책임을 전가하는 것은
수용자의 지적수준을 너무 높게 잡는 것은 아닌가 하는 생각입니다.

하여간...
이 문제는 쉽게 볼 문제는 아닙니다.

이쪽 이야기들어보면 이 이야기가 맞는 것 같고
저쪽 이야기들어보면 저 이야기가 맞는 것 같고..

그래서 힘든 거죠.

마지막으로 블로그에 포스팅을 한게 벌써 2개월 정도가 지난 것 같습니다.
영안실 이론에 의하면 저는 2개월 간 별로 숨을 쉬지도 않고 영안실에서만 존재했던 것은 아닐까.
그렇게 반성을 해보았습니다.
앞으로는 매일 살아 숨쉬고 있는 북세미나닷컴의 CEO가 되어야겠다는 다짐.. 오늘 다시 해봅니다.

요즘 "방송저널리즘과 공정성의 위기"라는 책을 보고 있습니다.
책 가격이 만만치 않더군요. 2만원...
6명의 교수들이 공저형태로 낸 책입니다.

이 책은 2004년 노무현 대통령 탄핵이 있던 당시에 각 방송사들이 어떻게 보도를 했는지를 관찰해서
어느 부분에 대해서는 공정성이 있었고 어떤 부분에 대해서는 공정성이 없었다 라고..
그렇게 이야기를 하고 있는 책입니다.

예를 들어, 어느 사안에 대해 여론조사가 80:20 즉 찬성이 80%, 반대가 20%라고 해도
방송을 할 때 찬성에 대한 방송을 시간적으로 80%, 그리고 반대 의견을 20% 정도를 내보내는 것은
공정성에 어긋난다고 하는 거죠.
물론 기계적으로 물리적으로 시간적으로 80:20으로 나누는 것도 문제 있지만
시간으로 구분되지 않더라도 의미의 전달상으로라도 편파적으로 보도하는 것은 문제가 있다고 하는 것입니다.

예컨대, 이 책에서 소재를 삼은 것은 2004년 노무현 대통령 탄핵 사건이었던 겁니다.
이 책이 주장하는 바는 탄핵 시점에 있었던 방송사의 공정성에 대한 것입니다.

저는 요즘에 비슷하지만 다른 양상을 띄고 있는 "광우병" 사태를 보고 있습니다.
사건의 진위 또는 잘못함과 잘함을 떠나
방송사들이 과연 공정한가 하는 의문을 떠올리게 되었습니다.
때로는 선정주의와 여론에 너무 민감한 것은 아닌가 하는 의구심입니다.
방송의 힘은 위대하기 때문에 민감한 문제일 수록
문제를 제대로 분석하고 공정하게 보도하는 일이 더욱 필요한 일이기 때문입니다.
하지만 그렇게 되고 있지 못한 것이 현실이겠지요.

결국 모든 사안들이 context 차원에서 해석할 수 있는 통찰력이 있는 사람이라면 문제없겠으나
많은 경험을 하지 못한 우리 같은 민초들은 어쩌면 공개되지 않은 정보속에서
보이는 것만 보아야 하는 경우가 생기는 것입니다.
때문에 커뮤니케이션론에서 언급하는 침묵의 나선형이론도 생겨나고
춈스키의 프레임론이 언론을 바라보는 시각이 되기도 하는 것 같습니다.

내일은 BBC의 방송 공정성에 근거해서
어떻게 하면 우리에게도 공정성이 있을 수 있을까 하는 부분에 대한 제 생각 전해드리겠습니다.

오늘은 황사가 심하다네요.
쉬는 일요일이지만
편히 집에서 책을 보시는건
어떠실런지요..


제 주변에는 꿈을 꾸는 사람도
그리고 꿈을 가지고 노력하는,
정말 열심히 사는 사람도,
그리고
무슨 일이든 제대로 해보지도 않고 포기하는 사람들도 있습니다.

한 두번 해보고 안되면 그냥 포기해 버립니다.
상황탓에, 환경탓에, 집안탓에, 머리탓에, 돈탓에, 학벌탓에..
찾아보면 가져다가 붙일 이유도 참 많이 있습니다.

어떤 분들은 해보지도 않고 겁부터 냅니다.

저는 그런 분들에게 꼭 하고 싶은 '교과서'적인 한마디.
용기내세요~.
믿어보세요~.

뭐 사실 이런 말 밖에 없네요.
이런 상황에는 어떤 이야기를 해줄 수 있을까 하고
열심히 책을 뒤져 다 찾아봤는데도..
모두 이 두마디로 끝나더군요.

아무리 위대한 지식을 가지고 있어도
자신을 믿지 않으면 아무것도 아니고
아무리 대단한 회사의 직함을 가지고 있어도
아무도 사랑할 수 없는 사람이라면 그저 일하는 기계일뿐.
또 제 아무리 유명한 박사학위를 가지고 있어도
꿈이 없다면 그저 한낱 종이에 불과한 것을..

우리는 알고 있지 않던가요.
저는 그래서 포기하지 않고 노력하는 사람을..
두려워도 일단 덤벼보는 사람을..
일이 잘못되어 아플 것 같아도, 감내하는 사람을..
가진 것 없어도 세상을 다 가진 것 같은 사람을..

저는 그런 사람을 믿고 사랑합니다.

벌써 3월입니다.
1월이라고 좋아하던 때가 엊그제 같은데..
하고자 하셨던 일, 한번쯤 점검해보아야 할 때도 된 것 같은데..
좀 하셨는지요..
마음처럼 쉽지 않으시죠?

뭐 저도 그렇습니다만..
그래도 우리 포기하지 않고 나머지 2008년의 10개월 최선을 다해 뜁시다.
(이렇게 쓰고 나니 무슨 전국민 메세지 같네요. ㅎㅎ)

 

시즌이 시즌인지라..
동영상에서 다하지 못한 이야기를 적습니다.

사실, 책에서는 청년 이명박이 삼성에 입사했더라면 지금까지 보여주었던 ‘생각하는 불도저’로서의 이명박식 성공 신화는 결코 탄생될 수 없었을 것이라고 예측하고 있습니다. 불가능을 가능으로 만드는 적극적 사고와 무에서 유를 만드는 창조 정신은 사라지거나 조직의 힘 앞에서 희석이 되었을 가능성이 높다는 것이죠.

“된다고 생각하는 사람은 설령 1%의 가능성밖에 없다 해도 붙잡고 늘어진다. 1%의 가능성도 없는 말 그대로 100% 실패하는 일이라도 그 일을 해본 사람에겐 경험이 남는다. 안 한 사람에게는 아무것도 남지 않는다. 나는 이 차이를 50 대 0의 차이로 계산한다”는 독백은, 이명박 대통령이 행동의 중요성에 대해 말할 때마다 항상 강조하는 말이었다고 합니다. 그의 성공 신화는 이러한 그의 적극적 사고의 산물이라는 겁니다. 그는 해보기 전에 할 수 있는 것과 못하는 것을 구분하는 것 자체를 어리석은 행동으로 생각하는 정주영 회장의 마인드를 계승했다는 것이 통설입니다.

그러나 삼성에 있었다면 이러한 그의 사고가 삼성의 조직과 많은 마찰을 발생시켰을 가능성이 크다고 합니다. 행동주의적 현대와 합리주의 삼성의 철학이 다르기 때문입니다.

생전에 정주영 회장은 재임시에 가장 흔하게 말했던 말이 “해보기나 했어?”였습니다. 이와 다르게 이병철 회장은 “적고 적어라. 거기서 큰 그림이 나온다. 말을 삼가고 반복해 캐묻고 경청하라”였습니다.

정주영 회장이 일단 행동하고 나서 생각하는 스타일이었다면, 이병철 회장은 모든 것을 속속들이 알기 전에는 행동하지 않는 신중파였습니다.

만일 이명박 대통령이 삼성에 있었다면 이병철 회장의 지시 아래 끊임없이 메모하고 생각하는 훈련을 수련했을 것입니다 이병철 회장은 모든 일을 추진할 때 예상되는 모든 문제를 나열하고 그 하나하나에 대한 철저한 정보 수집과 대책 수립 후 일을 추진했기 때문입니다. 반도체 사업에 뛰어들기 전에는 10년 넘게 메모를 하며 사업을 추진할 때 부딪칠 수 있는 수만 가지 문제에 철저히 대비했다고 일화가 보여주는 것은 하나의 사례입니다. 그에 비하여 정주영이 반도체 산업에 뛰어드는 데는 몇 분도 걸리지 않았습니다. 반도체 산업에 뛰어들 때 정주영이 한 말은 “삼성이 하면 우리 현대도 한다!”였다고 하는 거죠.

아마도 이렇게 철저히 계산하고 확인하는 삼성의 스타일은 사소한 잡음은 무시하고 속도감 있게 일을 추진하는 이명박 스타일과는 부합되기 어려웠을 것입니다. 그가 삼성 인재사관학교를 졸업했었다면 그는 지금쯤 누구보다 청계천 복원 사업과 한반도 대운하 건설의 불합리성에 대해 강하게 비판하는 사람 중의 한 명이었을 가능성이 또 클 수도 있다는 겁니다. 그러고 보면 이명박에게는 당시 삼성이 아닌 현대를 선택한 것이 보다 나은 선택이었다고 결론을 내릴 수 있을 것입니다.

물론 이명박 대통령은 삼성에 입사해서도 "그럼에도 불구하고"의 기질을 발휘, 무언가를 해 냈을 수도 있었을지도 모릅니다. 그러나 책에서는 단지 상상의 나래는 거기까지 라고 말합니다.
그 진위자체가 이 책에서 이야기하고 싶은 "기질경영"과 관계는 없다는 겁니다.

사족을 좀 붙인다면 모든 방송 매체들마다 "5년 후에는 박수받고 퇴장하는 대통령이 되어주세요" , 혹은 "초심을 잃지 말아주세요" 등등 기대와 응원을 보내고 있는데요,
현대그룹 시절의 성공과 직장인의 신화를 만들어낸 이명박 대통령이 예전에 그랬던 것처럼 삶에서 최선을 다하기를 바라봅니다.

오늘..
이명박 당선인이 당선인의 신분에서
대통령의 신분으로 전환된..
대통령 취임식이 있었던 날이죠?



오늘 같은 날 의미있는 책 한권
소개합니다.

<<프로팀장의 조건>>
<<팀장의 심리학>>
<<팀장심리프레임>>

<프로팀장의 조건>(원제:The first time manager)에서는 미국의 관리자 유형을 역사적으로 볼 때 지배적인 유형에는 독재적인 유형과 외교적 유형의 두 가지가 있다고 언급하고 있다. 그러나 오늘날 최고의 자질을 갖춘 리더라면 관리에는 두 가지 유형만 있는 것이 아니라는 사실을 깨닫고 다양한 방식을 통해 관리 자질을 발휘할 필요가 있다고 판단하여 예리한 관리 유형의 필요성에 대해서도 설명하고 있다. 하지만 진부한 독재적 관리 방식이 오늘날의 관리에 있어서도 여전히 통용되고 있다고 주장하고 있는데, 책에서는 그 이유를 훈련 받지 못한 관리자가 많기 때문이라고 근거를 두고 있다. 그들은 스스로 자신만의 관리 방법을 찾도록 방치되기 때문에 자신의 생각대로 행동하기 시작한다는 것이고 결국 자연히 ‘상사’의 관점에서 생각할 수 밖에 없다는 것이다.

독재적인 관리 방식이 아직도 통용되는 또 다른 이유는 외교적인 관리자 밑에서는 업무 추진 시간이 더 길어진다는 점 때문인데, 외교적인 관리자는 직원들에게 수행해야 할 업무의 성격과 수행 이유를 설명하는데 많은 시간을 할애하고 있기 때문이라는 것이다.

결국 독재적인 관리자는 외교적인 관리자가 소심하다고 생각하고 외교적인 관리자는 독재적인 관리자가 폭군이라 생각하게 되는 것이 보통이다. 두가지 유형의 차이점은 독재적인 관리자는 항상 권한을 행사하는 반면 외교적인 관리자는 권한을 신중하게 사용한다는 점인데, 독재적인 상사를 둔 직원은 상사를 ‘위해서’ 일한다고 생각하지만 외교적인 상사를 둔 직원은 상사와 ‘함께’ 일한다고 생각하게 된다.

팀장의 유형을 파악하고 심리를 연구해 보는 것은 왜 필요할까. 그것은 바로 팀장의 유형과 업무 스타일에 따라서 팀의 성과가 달라지고 이는 결국 인사고과로도 이어지기 때문이다. <팀장심리프레임>에서는 2006년 11월, Hudson, Leadership and Management Survery에서 흥미로운 조사결과를 발표한 것을 예로 들고 있는데 미국 직장인 1,854명을 대상으로 한 조사에서 인사고과의 공정성 여부에 대해 상사들은 93% 정도가 스스로 ‘공정하다’고 평가한 반면, 평가를 받는 부하직원들은 67%만이 이에 동의했다. 이 조사에서 관심을 끄는 대목은 단 1%의 상사들이 인사고과가 ‘공정하지 못하다’고 응답한 반면, 부하직원들은 14% 정도가 인사고과의 공정성에 문제를 제기했다는 사실이다.

한국의 경우도 다르지 않다. 2006년 12월 LG경제연구원이 직장인 556명을 대상으로 실시한 <대한민국 직장인 행복 지수> 조사에서 직장인 4명중 1명은 ‘내 실력에 비해 낮은 평가를 받고 있다’고 불만을 토로했으며 ‘내 시력에 비해 낮게 평가 받고 있다’고 응답한 사람들의 이직 의향은 60%에 육박했다고 한다. 결국 어떤 팀장과 일을 하고 있느냐에 따라 임직원과 팀 그리고 회사의 퍼포먼스가 달라질 수 있다는 결론이 나온다.

그렇다면 한국형 팀장을 분류해 본다면 어떤 답을 찾을 수 있을까. <팀장심리프레임>에서는 팀장의 6가지 유형으로 분류하고 각각의 인사고과 스타일을 분석하고 있다. 보스형은 대표적인 내사람 챙기기 스타일로 지시를 잘 따르거나 내편이라고 생각되는 충성스러운 팀원들에게 의도적으로 좋은 평가를 준다. 나에게 충성을 바치면 평가나 승진은 책임져준다는 식이다. 인기추구형은 모든 사람에게 후하게 대하는 것이 특징인데 인정 많고 따뜻한 팀장이라는 말을 듣고 싶어 대부분 팀원들에게 실제보다 후한 점수를 준다. 눈치형 리더는 분위기부터 살핀다. 평가에 앞서 회사나 옆 부서의 분위기를 먼저 살피는 것. 이를 테면 회사 전체의 실적이 나쁘면 모든 팀원의 평가를 짜게 주는 식이다. 조정자형은 전체 틀에 짜맞추기식 인사고과를 하는데 미리 팀원들의 순위를 매겨 종합점수를 낸 뒤 나중에 항목별 점수를 꿰맞추는 경우다. 예를 들어 올해 승진 대상자를 1순위에 두고 지난해 승진한 사람은 성과에 상관없이 최하위에 두어 개별 항목의 점수를 조정하는 식이다. 감정의존형은 말 그대로 ‘느낌 가는 대로’ 한다. 개인 선호도가 분명해 평소 자기 비위를 잘 맞추거나 호감 가는 외모를 가진 직원들에게 좋은 점수를 준다. 마지막으로 갈등회피형은 “좋은 게 좋은 거다”를 주장한다. 그래서 늘 조직 내 갈등이나 불협화음을 피하기 위해 개인 간 차등을 적게 두거나 볼멘소리를 하는 팀원들에게 후한 점수를 준다고 한다.

반면 심리학 박사가 쓴 <팀장의 심리학>에서는 저돌적이고 강인하지만 때로 독선적인 타입인 사업가형 팀장, 다정하고 호탕하지만 때로 오지랖 넓은 타입인 홍반장형 팀장, 신중하고 분석적이지만 때로 냉정한 타입인 연구자형 팀장, 온화하고 부드럽지만 때로 우유부단한 타입인 상담자형 팀장으로 나누어 팀장의 유형을 분류하고 있다.

살펴본 것처럼 각각의 책에서는 다른 관점에서 팀장의 유형을 분류하고 있는 것을 살펴볼 수 있다. 특히 최근에는 심리학과 경영학의 경계가 중첩되면서 팀장의 리더십에 대한 분류표는 더욱 더 다양해지고 있는 형국인데, 이는 경영학에서 퍼포먼스를 강조하다 보니 결국에는 리더십이요, 인간관계라는 이슈로 귀결되기 때문이다. 사실 팀원을 팀장의 뜻대로 움직일 수 있는 독심술이나 궁예의 ‘관심법’ 같은 것은 없다.

팀장의 심리에 대한 해결책은 <팀장심리학>에서 찾을 수 있었다. 이 책에서는 팀원의 마음에 다가가기 위해서는 감수성을 개발하고 다듬는 과정이 필요하다고 주장하고 있다. 팀장이라면 스스로 일을 잘하는 것보다 팀을 잘 이끄는 것이 더욱 중요하기 때문이라는 것. 업무보다는 대인관계 능력이나 리더십이 더 중요한 역할을 한다는 말이다. 현실을 돌아보면 아직도 팀장이 ‘빨간펜’을 든 선생님으로 착각하는 팀장들이 많이 있는데, 이 책에서는 팀장으로서 감수성을 키우기 위해 다섯 가지 요소가 필요하다고 강조하고 있다. 첫째, 자신에 대해 인식하는 것이다. 상대의 마음을 얻기 위해서는 우선 자신의 마음부터 열어야 한다는 것이다. 마음은 상호작용하는 것인데, 자신은 변화하지 않으면서 상대를 일방적으로 움직이려하는 것은 이기심에 불과하다는 것. 둘째, 팀원과 신뢰를 갖고 호감을 줄 수 있는 관계를 만들어야 한다. 경청과 공감, 솔직함은 신뢰감 있는 인간관계를 맺는 데 중요한 요건이다. 셋째, 신뢰감 있는 관계를 구축했다면 이를 기반으로 팀원의 동기부여와 수행관리를 조정하며 개선할 수 있어야 한다. 넷째, 자기 자신을 다스릴 줄 알아야 한다는 것. 팀장이 자신의 감정을 다스리지 못하면 팀원들과 계속 대립하게 되고, 긴장을 제때 풀어내지 못해 사고가 경직될 수 있기 때문이다. 다섯째, 다루기 어렵거나 익숙하지 않은 팀원을 마주했을 때에게도 잘잘못을 앞세우지 말고 이끌어가도록 노력해야 한다는 것. 여성 팀원을 다루는 데 익숙하지 않다고 해도 여성 팀원을 대하고 마음을 얻는 방식을 익혀야 한다. 또는 조화를 이루기 어려운 팀원이 있다고 해도 팀장마저 그 팀원을 외면할 수는 없는 일이니 문제해결 방법을 적극 찾아야 한다는 것이다. 

마지막으로 정리를 위해 다시 <팀장심리프레임>으로 돌아와 보자. 이 책에서는 사람에 따라서 동일한 현상이나 정보를 보더라도 서로 다른 방식으로 해석하거나 느낄 수 있다고 한다. 이를 ‘사람이 정보를 인지적으로 처리하는 과정에서 나타나는 오류’라고 하여 ‘인지적 오류(Cognitive Bias, 인간의 마음이 지닌 타고난 왜곡 현상. 지속적으로 그리고 무의식적으로 실제와 다르게 지각하고 판단하게 만드는 인간의 타고난 성향)’라고 부르는데, 인지적 오류는 의사결정을 하는 사람의 성격, 성향이나 과거의 경험, 세상 혹은 사람에 대한 시각 등에 의해 결정되는 것이라고 한다. 팀장도 역시 인지적 오류에서 자유로울 수는 없는 법. 결국 팀의 퍼포먼스를 높이고 회사의 경쟁력을 높이기 위해서는 지속적이고 장기적인 업무의 성과를 높여야 하는 것인데, 유일한 방법은 팀장이 팀원들의 마음을 직접 움직여야 한다고 하는 것이다. 효과적인 리더십에 대한 연구 결과에 따르면 업무 효율은 내재적 동기가 유발될 때 마음을 움직일 수 있다고 했는데 이는 팀장의 역할이자 삶의 유일한 자산일 것이다.

물론 결론을 내어놓고 보면, 돌고 돌아 결국 ‘우물 안 개구리’라는 생각을 하게 될 것이다. 또 독자들은 이미 다 알고 있는 내용이라고 생각하기 쉽다. 하지만 안타깝게도 결론이 그렇다. ‘팀장’과 관련한 모든 책과 심리학 책을 검토해 보았지만 모든 해결책은 팀장 스스로에게 있었다는 사실이다. 그 어떤 경영기술보다 마음을 움직일 수 있는 팀장의 믿음이 팀웍을 이룬다는 것이다.

 

설연휴 잘 보내고 계십니까?
이제 하루남았네요.
다시 일터로 돌아가야 하는 마음이 벌써부터 무거우신 분들 계실겁니다. 오늘은 "가업의 상속"에 대한 이야기를 해보죠.

제 주변에는 대기업 재벌 2세, 중소기업 2세 그리고 저처럼 평범한 사장들이 있습니다. (서론이 보아하니 길것 같은데, 결론부터 말하면 "가내수공업은 대물림하는 것이 맞고, 비즈니스는 대물림하는 것이 맞지 않다"입니다) 어쨌든 그런데 많은 기업경영자들이 본인이 해오던 비즈니스를 2세들에게 물려주는 경우가 참 많이 있습니다. 이것이 올바르냐 올바르지 않느냐는 참고로 오늘의 논점은 아닙니다. 다만 몇가지 측면에서 어느 것이 합당한 결론인지는 살펴볼 수 있을 것 같네요.

우선 기업의 나이를 살펴본다면 사람의 나이보다 적습니다.
단연코 적습니다. 물론 예외적으로 100년 이상 살아가는 기업이 있기는 하지만 드물죠.
제가 사업을 시작할 때 1000개 중에서 3개만이 3년 후에 살아남는다고 했고요,
10년 후에 큰 기업으로 성장할 확률은 10만개 중에서 5개라고 하더군요.
포츈지 500대 기업의 리스트를 보아도 흥망성쇠의 기업역사란 더이상 설명이 필요없을 듯 합니다.

그런데 문제는 가업을 2세에게 물려준다면
변해가는 비즈니스 환경에서 신속하게 대처하는 자세가 필요하겠죠.
예를들어 기존사업의 존속과 신규사업의 구상 같은 경우입니다.
하지만 이 경우 합리적인 대처를 하기 위해서는 오랜 경험과 새로운 트랜드에 대한 탐구가 절대적으로 필요한데, 젊은 피로만으로는 해결되지 않는다는 단점이 있을 겁니다.
2세 경영이 위태로운 점이겠죠.

또 하나 2세 경영의 위태로운 점은 "업의 본질"에 대한 인식 부족입니다.
예를들어 사업은 각기 다른 장점으로 돌아가곤 합니다.
어느 회사는 영업력이 좋아서, 어느 회사는 기술력이 좋아서.. 어떤 회사는 브랜드, 즉 신뢰가 있어서 말이죠. 헌대 2세들은 짧은 직장 경력으로 업의 본질을 일찍 깨닫기가 어려운 경우가 종종 있습니다.
그런 이유로 2세가 회사의 경영을 쥐었을 때 위태로웠던 경우를 만들게 되는 경우 많이 있죠.
구체적으로 영업력이 우선인 회사임에도 불구하고, 2세가 경영패권을 쥐었을 때
영업 일선의 임원들을 물갈이 한다거나 하는 행위를 하게 되면
기술력만 믿었던 2세는 큰 위험에 빠질 수 있다는 겁니다.

그리고 주변을 살펴보면
2세 경영을 해서 대단히 성공한 케이스는 그렇게 많지 않습니다.
성공확률이 매우 낮을 수 있는 게임이라는 겁니다.
물론 우리나라 대표적인 모 기업의 경우 2세 경영이 성공했다는 평가도 있습니다만
사례를 더 찾고자 했을 때 성공한 케이스보다는 실패한 케이스가 더 많이 있습니다. 절대적으로.

그러나 2세 경영이 무조건 나쁘고 위험천만 한 일만은 아닐 것입니다.
예를들어 가내수공업의 성격을 가지고 있는 일의 경우에는 2세 경영이 더 유리하기도 합니다.
우리나라 보다는 일본의 경우에 더 많은 사례들이 있겠지요.
이 분야 만큼은 "장인"의 정신이 깃들여 있기 때문입니다.

하지만 비즈니스는 다릅니다.
리더마다 각기 다른 개성이 있고 리더십이 있습니다.
세계를 보는 인사이트가 다르고 변화하고자 하는 속도도 다릅니다.
선대가 잘했다고 하여 후대가 잘하리란 보장은 없는 것입니다.
특히 제조업의 경우는 더 그렇습니다.
게다가 2차 산업 구조에서 3차 산업 구조로 넘어가는 과도기적 단계에서는 더 그렇죠.
아웃소싱을 생각해 봐야 하는 시점이 되기도 할 겁니다.

한때 어느 신문 기사에서 왜 우리나라 재벌 2세들은
수입차와 명품 비즈니스만 하는 것이냐 하는 비판 섞인 기사를 본 적이 있습니다.
물론 안정적인 일을 찾기 위해서는 그럴 수 밖에 없을지도 모릅니다.
하지만 그 기사를 썼던 기자는 재벌 2세들에게 더 높은 이상과 사회 봉사를 바라고 있구나 하는 생각이 들었습니다.

저는 경영자들의 2세가 사회의 밑바닥을 경험해 보고
많은 경험을 통해 인생을 배워야 더 훌륭한 경영자가 될 수 있다고 봅니다.
대학 졸업 후에 MBA 를 얻어내고 와서 경영을 한다는 분들 많이 있습니다만
그보다 더 훌륭한 케이스는 자신의 노력으로 일구어낸 일을 만들고 이루어내는 모습을 보여주는 젊은 2세들이 있더군요. 저는 그들에게 큰 박수를 보냅니다.
편안하고 좋은 생활을 뒤로 하고 자신의 힘으로 일어서 보겠다는 그들의 용기가 아름답습니다.
저도 그런 분들과 호흡하고 있는 것이 좋습니다.

결론적으로 가업의 상속이란 역시 업의 본질에 따라 달라질 것 같네요.
가내수공업과 비즈니스의 차이가 그렇다는 겁니다.
물론 이런 경우를 무시하는 경우라면 그것을 뛰어넘는 능력과 아이디어가 있어야 할 겁니다.
세상에 다 되는 것이 없듯이, 다 불가능한 것도 사실 없는 이유이지요.

글>>
북세미나닷컴 이동우 대표

과거시대에 ‘기획력’은 “無에서 有를 창조하는 것이다”라고 정의되었다. 전통경제학이 경제학의 주류였던 시대에서는 기획력의 정의는 이처럼 단순했다.

기획력과 세계화의 발전단계에서의 변화 추이를 살펴본다면 과거시대의 단순한 기획력의 정의는 대략 토머스 프리드먼이 <<세계는 평평하다>>에서 밝힌 세계화 1.0 시대와 일맥상통할 것이다. 토머스 프리드먼은 세계화 1.0 시대를 1492년에 콜럼버스가 아메리카 대륙을 발견 했을 때부터 1800년 전후 까지를 지칭하고 있는데, 국가가 변화의 주체가 되어서 국가 이익을 증진시키기 위해 다른 나라를 침략하고 식민지로 만들던 시절이었기 때문에 이 당시에서의 기획력이란 “無에서 有를 창조하는 것”이라고 해야 할 것이다.

하지만 세계화 2.0 시대, 즉 1800년 전후부터 2000년 까지 다국적 기업이 출현하고 그 기업들이 세계 각국에 지사를 파견하고, 좀 더 세계 경제가 하나의 경제권에서 움직이기 시작했던 시절에 접어들게 되면 피터 드러커가 주장하고 있는 ‘지식사회’와 ‘지식근로자’의 개념이 ‘기획력’의 의미를 다시 만들어 주게 된다.

다시 말해서 드러커는 지식사회의 정의를 다시 내리고 있었는데, 그는 <<Next Society>>라는 책에서 지식사회는 “첫째, 국경이 없다. 왜냐하면 지식은 돈보다 훨씬 더 쉽사리 돌아다니기 때문이다. 둘째, 상승 이동이 쉬워진다. 누구나 손쉽게 정규 교육을 받을 수 있기 때문이다. 셋째, 성공뿐만 아니라 실패 가능성도 높다. 어떤 사람도 생산 수단, 즉 어떤 직무의 수행에 필요한 지식을 획득할 수 있기 때문에 성공할 수도 있지만 그렇다고 해서 모두가 승리할 수는 없기 때문이다” 라고 정의 내리고 있다. 따라서 이 시대의 기획력은 정보 확산의 용이성과 속도를 감안해서 지식 사회의 모든 기관은 전지구적 차원에서 경쟁할 수 있는 자원, 예컨대 컴퓨터 기술자, 소프트웨어 디자이너, 임상실업실의 분석가, 제조 기술자 그리고 법률 전문가들이 갖추어야 할 지식이라고 정의하고 있다. 모든 것은 지식으로 통한다고 주장하는 것이다.


하지만 토머스 프리드먼의 세계화 3.0 시대에 접어들게 되면 기획력은 글로벌 기획력이라는 의미로 재해석되어 발전하고 있다. 글로벌 환경 아래에서 기업의 전략이 세워져야 하고 인터넷의 출현과 업무의 디지털화 때문에 가속되는 속도의 경쟁은 생산원가의 개념, 생산기지의 전환 그리고 자원의 개념도 송두리째 흔들고 있기 때문이다. 토머스 프리드먼은 이러한 변화가 가속화된 분기점을 2001년 9월 11일에 일어난 9.11 테러사태에서 찾고 있다. 반면 <<글로벌리스트>>라는 책에서는 2001년 9•11 테러와 2001년 중국의 12•11 WTO 가입을 기점으로 세계의 패러다임이 달라졌다는 대전제를 시작으로 해서 이야기를 풀어가고 있다. 9•11은 북핵을 핵심 이슈로 등장시키면서 북미간 중재자로 떠오른 중국을 미국과 동등한 위치에 올려놓았지만 12•11은 중국을 글로벌리제이션의 최대 수혜자로 만들면서 세계 경제 지형을 뒤엎었다는 것이다.

9•11 이후에도 세계 경제는 ‘골디락스’를 누리며 호황을 누려 왔는데, 갑자기 서브프라임 모기지 부실 사태에 이어 경제가 급속히 흔들리고 있었고, 지금도 그 여파로 미국경제는 아직도 혼돈상태라는 것이다. 여기서 문제는 더 이상 과거의 경제 논리로는 오늘을 설명할 수 없다는 것이며, 때문에 우리는 더 이상 과거의 ‘단순한 기획력’이 아니라 ‘글로벌 차원의 기획력’이 필요하다고 인식하게 되는 것이다. 저자 역시 이렇게 달라진 정치경제 논리가 우리 삶에 어떤 영향력을 미치고 있는지 깨닫고 있어야만 21세기 경쟁 사회를 제대로 준비할 수 있는 글로벌리스트가 될 수 있다고 주장하면서 글로벌 경제 상황과 정치 상황을 제시하고 있다. 글로벌리스트가 되는 것만이 살아남는 길이라고 강조하고 있는 것이다.


글로벌 환경을 바꾼 두 사건을 다시 한번 <<글로벌리스트>>에서 살펴보자. 우선 911 사태가 미국의 정치와 외교 및 안보 정책은 물론 국제 관계와 한반도의 주변 질서, 종교와 문명에 대한 패러다임을 흔들었다. 12 11사건은 중국을 세계 무대의 주역으로 등장시키면서 세계 경제와 노동, 교육과 복지제도, 심지어 노후 문제까지 송두리째 뒤엎어 버렸다. 중국이 세계 시장에 뛰어들면서 세계의 노동인구가 별안간 근 곱절인 30억으로 뛰어올랐다는 점은 기억할 만한 점인데, 생산의 3요소인 토지, 노동, 자본 가운데 노동의 공급이 두 배가 되면서 공급이 늘어난 만큼 노동의 값은 내려가는 것이다. 반면 거꾸로 희소해진 자본의 가치는 그만큼 뛰어오른다.


또 하나 중국이 출현하면서 대두된 글로벌 경제 이슈가 바로 ‘오프쇼링’이다, 더러는 아웃소싱으로 표현하기도 한다. 간단히 말해 본토의 일자리가 해외로 마구 나가는 현상을 말한다. 그런데 오프쇼링은 처음에는 박스에 넣을 수 있는 산업에만 존재했지만 이제는 컴퓨터가 있는 곳이라면 어느 곳이든지 옮길 수 있는 산업이 되었으니 제2의 산업혁명이라고 해야 할 것이다. 2001년 이후 실제로 180만 개의 제조업 일자리가 미국에서 사라졌다고 미국의 경제정책연구소 EPI가 분석했다고 한다. 오프쇼링에 대해서 블라인더 교수는 미국 내 일자리의 5분의 1이 해외로 오프쇼링될 수 있다며 이 문제가 앞으로 중요한 정치 경제 사회적 문제로 대두될 것이라고 예견하고 있는 반면에, 워싱턴 포스트의 칼럼니스트 로버트 새뮤얼슨은 오프쇼링의 위력이 대단하지 않다고 폄하한다는 것이다.

하지만 별일 아니라고 주장한 오프쇼링은 콜센터처럼 간단한 일부터 시작되었다. 미국의 델 컴퓨터를 고치거나 피자를 주문하려고 800으로 시작하는 전화를 걸면 인도에서 전화를 받게 되고 미국의 실리콘밸리에서 하는 일은 밤이 되면 인도의 방갈로르에서 이어받아 24시간 진행되고 있다. 오프쇼링의 큰 변수는 중국에도 존재한다. 중국에서는 2007년 대학졸업생이 475만 명, 우리나라 대학졸업자의 10배 정도에 이른다. 이 가운데 미국에서 가장 필요로 하는 이공계 출신이 20%. 글로벌 기업들이 앞 다퉈 중국에 연구개발센터를 세우는 이유도 바로 여기에 있다. 인텔 연구소는 2007년 우리나라를 떠났지만 마이크로소프트는 8000명을 고용하�